宜家“补课”

宜家“补课”

时间:2020-03-22 19:14 作者:admin 点击:
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想要实现“从一家只有门店生意的公司到一家多渠道零售商”,转型之路不好走。

宜家在电商业务上终于迈出更激进的一步。

3月10日,瑞典家居品牌IKEA宜家家居正式上线天猫旗舰店,这也是宜家在全球开出的首个第三方平台官方旗舰店。此外,宜家官方购物APP也在同日推出。

据悉,此次宜家天猫旗舰店上架3800余款产品,不过仅服务上海、江苏、浙江、安徽的消费者,之后将逐步拓展至全国其他省市。同时宜家旗舰店与线下实体店已打通会员体系,且价格一致。

宜家突然加速电商布局,不免被理解为疫情门店营收受损下“亡羊补牢”的自救手段。

事实上,2018年宜家就曾独立开发APP和第三方合作,只是未激起任何浪花。

电商一直是宜家的短板。在宜家的布局和策略中,电商业务并不是重心,甚至曾十分排斥。

但近几年,宜家面临着一边扩张,一边增速放缓的尴尬处境,昔日“城市地标性建筑”时代早已终结,而加速电商布局就成了宜家“唯一的选择”。

业绩下滑,发力电商

“电商买卖会减少来店的客人,导致宜家失去一些额外生意。”2008年,82岁的宜家创始人英格瓦·坎普拉德在驳回运营电商的回复中写道。

在此后的10年间,宜家与电商就像两条平行线,各自抵达辉煌后又陷入“停滞”。但宜家并未停止对电商业务的探索,只是在重视线下零售的行业里,宜家从思想中认为,电商会挤压线下业务。

甚至在国内品牌纷纷搭上互联网的早班车时,宜家依旧对中国的电商市场不为所动,反而转向开启中国市场外的电商探索。

从2012年开始,宜家先后在英国、德国等20多个国家试水电商业务,直到2016年,才以上海为试点,推出中国的网购服务。

彼时,因宜家在中国正经历“夺命抽屉柜”的负面事件,此举被业内诠释为“为了消弭用户的怨愤,对流量进行挽留”的一剂措施。也因电商业务的页面设计复杂、支付流程繁琐等问题,中国大多消费者并不买账,运营一年后仅收获25万注册用户。

与此同时,宜家在中国线下开启了扩张之路,以每年新开3家门店的速度在全国扩张,2017年新店开设率更是猛增30%。

靠扩张满足中国消费者对宜家的好奇心,也许太过自信,毕竟“宜家进驻中国的城市将成为一大地标”这个说法,停留在10年前。随着宜家在中国的扩张,并没有为其带来亮眼的数据,反而成为单店业绩增长的绊脚石。

财报显示,2018财年(截至2018年8月10日),宜家中国销售额超过146亿人民币,比上年同期增长9.3%。不过,这一增长率与2017财年相比下滑了4.7%,与2016财年相比下滑超10%。

加快市场拓展,寻找流量的边界,是一种快速增加流量的手段,但伴随而来的则是开店成本、运营成本以及相关成本的激增。

数据显示,截至2018年8月31日的12个月,宜家实现净利润14.5亿欧元,相比2017年17亿欧元净利润,下滑明显。对于业绩下滑,宜家方面表示,与木材和金属原料成本价格上涨有关。

但更大的原因是宜家背后的模式造成,与其他零售商不同的,宜家在中国每开一个店,均坚持购地自建而非物业租赁。长周期、高成本给宜家带来了一定压力。

而彼时,宜家的对手也正虎视眈眈,居然之家和红星美凯龙正从线下升级到线上,并进行数字化的改造。2018年,阿里55亿入股居然之家,红星美凯龙则与腾讯达成了战略合作,后又接受了阿里入股。

宜家不仅面临规模效应不够强大,在下沉市场的品牌渗透率较弱,加上过去10年正处经济上行,消费者对主打“廉价”的家居商品并不“感冒”,让宜家较为尴尬。

面对这些压力,宜家唯一能做的就是——转型,电商业务正是其中之一。

当消费者的消费方式发生改变,过去集中时间逛店,现在除了逛店,碎片化的消费也在时刻发生,宜家不再执着于门店,毕竟在新冠状疫情之下,实体门店经营陷入了“困境”。

疫情或许是宜家电商化战略的转折点,也是重新拾起中产消费者的时机,经济下行的环境中,消费方式正在发生改变,或许宜家低价、简约的风格,能够受到更多消费者的信赖,得以“重生”。

宜家的数字化野心

探索多年,宜家电商业务仍激不起浪花,主要是宜家的布局和策略中,重心并不在电商,而是打造全渠道零售。但由于近几年宜家中国的营收放缓,迫使宜家不得不改变策略。

透过上海的宜家电商业务来看,模式更偏向于O2O的家居服务,充当在线购买、查询产品目录的功能存在,而在移动互联网时代,这些功能完全可以被电商化。

数据显示,宜家上海网上商城,2018年接待了780万人次的用户,销售额超过7000万元,可见宜家的确收割不少的流量,触及更多实体门店之外的消费者。

如果说自建商城是宜家迈出电商的第一步,那拥抱国内流量巨头,则是蕴藏更大的野心,尤其是观念上的转变。

这些年,外资零售巨头先后历经了自建电商,到与流量巨头合作,再到投资的过程,家乐福如此,沃尔玛亦然,而咖啡业老大星巴克也曾固执地捍卫线下流量的各个入口,但最终还是牵手了阿里。

当然,宜家与星巴克的模式并不相同,星巴克是文化渗透的代表,宜家则是供应链和卖场体验做到极致的代表。实际上,很多中国的零售企业,无论是在卖场动线上,还是商品开发流程等方面,都借鉴了宜家的风格和经验,但至今没有人学得特别成功。

这一次,宜家在全渠道的战略上比较激进。

牵手阿里,首先能够收割25家卖场之外城市的“宜家粉”。其次,则是阿里擅长的消费场景和玩法的多元化,这一点与宜家一拍即合。

宜家一直向消费者灌输“线下沉浸式体验”,入驻天猫首日,宜家开启了淘宝直播首秀,让淘宝直播间变身宜家样板间,消费者躺在家里也能逛宜家。此外,宜家的线上商城更像是一个基础的交易平台,上线天猫后,便能引入拼团、社交互动等多元玩法。

另外,宜家入驻天猫便有利于打通全渠道购物闭环,双线获客,并相互导流。到目前为止,宜家已经形成“自有购物网站+天猫官方旗舰店+宜家APP+小程序”的线上渠道矩阵。

但宜家似乎并没有单纯寄希望于天猫上。

去年8月,宜家对外宣布,2020财年(2019年9月1日-2020年8月31日)将在中国市场投资100亿,这是其历史上最大年度投资额,将用于渠道拓展、数字化和探索新的业务模式。

或许宜家斥资全渠道的背后,是想要重构整个IT系统,即完成数字化变革,避开外资零售曾趟过的坑。

但自建数字化基本不是零售企业的长项,借助第三方的专业力量来完成可能会更有机会,所以在数字化变革的路上,宜家面前还有很多抉择和考验。

当然,另一个核心的问题是,很多线下零售企业仍然没有足够的意识,仍旧以“忙不过来”作为借口,不拓展线上业务。

宜家的挑战

在加速电商业务上,宜家想要弯道超车,并非易事,即便牵手了阿里。

家居电商的背后是对冗长供应链、配送、物流实效以及运营等多方面的挑战,还要受到整个家居市场大环境的影响。

同时,家居类商品比较复杂,其中家具存在特殊性,从提货包装,到卸货安装,每一步都需要高水平的物流团队和技术支持,更何况还要面临“实物不相符”的电商痛点,从定制、安装,到运输等层层难题,需要巨额成本砸下去。

事实上,国内家居巨头红星美凯龙在转型第一年就巨亏,销售额仅40万。而电商转型过程中,如何最大化的提高物流效率,并且能够满足消费者需求,是宜家要考虑的难题。

不菲的物流成本,还能保住宜家“物美价廉”的优势吗?据了解,宜家此前在物流方面的做法是建立多个顾客配送中心和小件包裹分拨中心。

2018年,宜家面向全国149个城市推出网上商城业务,自建有4个中央配送中心和3个小件包裹配送中心,最后一公里到家配送服务由第三方进行承担,为了提高物流配送速度,宜家还让商场加入配送网络。

牵手天猫后,在物流配送端依旧是第三方合作伙伴完成,仓储是宜家自有设施,这似乎并不符合“傲气”的宜家作风,但转型迫在眉睫,实属无奈。

以提供室内配送、快递行业来看,单算家具类商品的面积重量和利润后,就是一个亏本的买卖,而宜家还选择与第三方合作,订单发货的处理时间和配送最高效的路径,都不是轻易能计算出来的。更何况中国各个城市都有不同的特点,这也是为何宜家目前还在四个城市试点的原因。

另外,宜家是一个非常看重物流的企业,有一句名言,宜家从来不运输空气。所以,如何在物流端给予成本可控的支持将会是一个极大挑战。

加速电商业务,对于不逛宜家的人来说,电商业务确实能为其带来新的客源,进而促进业绩的增长,但由于购物目标明确,消费者目的性购买单件商品的可能性更高,能否产生额外的消费需求,还需要观察。

此外,对于经常逛宜家的人来说,线下购物能产生随机消费,毕竟面对近万种商品,到店更能促进额外消费,带来的附加收益更可观。

电商与门店该如何权衡,谁为主谁为辅?抑或是齐头并进,都是需要宜家慎重的问题。毕竟想要实现“从一家只有门店生意的公司到一家多渠道零售商”,转型之路不好走。